Com tanto dinheiro disponível, e muito pouco retorno para depósitos, é uma consequência natural que as instituições financeiras vêm adquirindo. TD adquire First Horizon, BMO compra Bank of the West, U.S Bancorp compra MUFG, M&T adquire People’s United, Webster adquire Sterling, Citizens part of HSBC, Bradesco compra BAC Florida e a lista continua. A razão, é claro, é conseguir um bom retorno para a montanha de dinheiro.
Entretanto, o trabalho de aquisição mal administrado pode ter o efeito oposto. As expectativas de redução de despesas muitas vezes exigem aposentadorias do sistema que não acontecem. As sinergias supostas são descarriladas porque os processos de ambas as instituições são marcadamente diferentes, e ninguém está preparado para investir na mudança necessária. O aumento do poder de mercado só pode ser realizado se houver inteligência de sistema suficiente para informar à gerência onde e quando isso pode ser alcançado.
Na realidade, após uma aquisição, devem existir quatro áreas principais de ação:
- Estabilidade
- Gerenciamento e Redução de Riscos
- Crescimento
- Inovação
Tudo isso tem implicações sobre os sistemas utilizados por ambas as partes. Infelizmente, durante a devida diligência, é dada tanta ênfase ao desempenho financeiro histórico e aos contratos com clientes que áreas como a tecnologia são frequentemente subestimadas. Contudo, este é o futuro, especialmente nos serviços financeiros.
Antes da obtenção, os principais itens de diligência devem incluir a estabilidade histórica do sistema, previsão de capacidade, previsão de desempenho, suporte, produtividade dos contratos, risco geopolítico, adequação ao propósito e novas funcionalidades necessárias. Isto ajudará a avaliar quaisquer problemas de estabilidade.
Uma análise das carteiras de sistemas também deve ser realizada para determinar quais sistemas realmente se sobrepõem e são, portanto, candidatos potenciais para a redução de custos. Um simples conceito de “escolha clara” é insuficiente para determinar o caminho futuro, pois ambos os sistemas podem se beneficiar de uma substituição para uma nova plataforma que atenda às necessidades mais amplas. Esta análise deve olhar para o custo total de propriedade, mas ter isto devidamente temperado com adequação e aceitabilidade comercial.
A fim de alcançar o crescimento pós-aquisição, é necessário considerar a capacidade de sistemas de CRM de minas de dados e o comportamento do cliente, bem como qualquer cliente existente que se encontre cruzado. Isto ajudará a estabelecer uma expectativa realista e, portanto, o preço do negócio.
Os planos de inovação precisam ser levados em consideração de modo a eliminar qualquer potencial duplicação e identificar as áreas que se beneficiariam de recursos adicionais.
O trabalho pesado, no entanto, vem depois que o negócio é fechado. O estabelecimento de um sólido Escritório de Gerenciamento de Programas (EGP) é um elemento essencial para garantir que o valor seja realizado dentro do prazo correto. O controle do programa de trabalho não é feito apenas no nível superior, mas todos os segmentos de negócios afetados também precisarão garantir que ele esteja atingindo as metas previamente estabelecidas.
Se a devida diligência foi bem feita então, um plano claro deve existir para a aposentadoria e integração do sistema. Entretanto, a realidade geralmente está longe disso, o que significa que o benchmarking da organização combinada (estado atual) e a definição de onde você gostaria de chegar (estado futuro) será uma das primeiras tarefas necessárias. Uma segunda etapa para isso é o planejamento completo e a alocação de recursos. Isto, por sua vez, ficará sob o EGP local e será transferido para o Escritório Global.
Uma vez decidido, está na hora de iniciar e executar o trabalho técnico. Em um mundo de recursos limitados e com diferentes estilos de retenção, seria sábio considerar dividir o trabalho entre um pequeno grupo de empresas competentes, todas trabalhando dentro da estrutura geral do EGP. Isto permite responsabilizar as organizações em partes gerenciadas de forma sensata. Também diminui o risco da entrega.
Ao longo dos anos, o CPQi tem tido o privilégio de trabalhar tanto em pré como pós aquisições para instituições financeiras. Em cada compromisso aprendemos, assim como nossos clientes. A aplicação dessas lições permite que o valor seja criado mais cedo, infundindo confiança na compra o mais cedo possível.
